近年来，受益于酒店行业自身的服务不断提高以及旅业的发展，中国酒店行业市场需求不断扩大。2012年国内新开业的星级酒店214家，同比增幅11%。从星级来看，五星级酒店开业数量占据主导地位。但随着国八条等一系列政策的出台，国内消费者更加，对酒店业尤其是高档酒店的经营发展形成了冲击，也影响着中国酒店业的供求关系。2013年，涉及住宿、餐饮、会议的高星级酒店感到了前所未有的压力，而这也促使酒店业逐步回归。2014年第一季度，国内参与统计的酒店客房平均出租率为48.9%，同比下降5.38%。在未来酒店供应相对过剩，酒店企业之间竞争激烈的下，谁能成为最后最长久的赢家，不仅要取决于传统意义上的增收节支的水平，还要靠创新的管理，其中成本管理方法的创新将成为酒店企业持续发展的关键。一、酒店业传统成本管理的局限性一般来讲，酒店以利润最大化为财务管理的目标，传统的成本管理为财务管理服务，将其目标定位为通过最大限度的避免各种经营成本费用，来谋取成本的最小化和利润的最大化。但是在竞争日益激烈的今天，酒店企业管理的目标应该是通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。各家酒店企业也纷纷通过创特色、建立品牌优势来争夺市场份额。传统的成本管理把目光过多的集中于为降低成本而降低成本上，没有很好的将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业良好的发展战略，影响了竞争力的形成。酒店企业传统的成本管理的对象是企业内部的运营过程，而对企业的采购与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是相对忽视。在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业低成本供应商优势的形成是至关重要的。以销售作为成本管理的终端，失去的是同下游客户进行战略合作的机会，而会影响客户的价值链，增加最终消费者的购买成本。传统的成本管理没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业和客户之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。酒店企业传统的成本管理重视的是明显的成本因素，如人工成本、物耗成本、能耗成本、维修成本、管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场定位及开拓、工程筹建、内部结构的调整、企业规模、管理文化等。对决定成本高低的因素的分析不够全面，从而有形无形的阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理模型的创新和运用。这样的成本信息不但不能够帮助酒店企业有效的进行战略决策，反而会影响战略决策的正确性。二、构建酒店企业新的成本管理体系鉴于传统的成本管理的弊端，酒店企业要建立起更为科学的成本管理体系，应从价值链、成本动因、业务流程等方面进行综合的分析和研究。1、从价值链分析入手，消除企业的不增值链结。酒店企业的价值链分析包括三个层面的内容：一是行业价值链分析，就是酒店企业在整个产业中处于哪一阶段，上游供应商和下游客户分别是什么。比如物品供应商属于酒店企业的上游供应者，而代理人或顾客则属于其下游客户。酒店企业对行业价值链的分析就是与供应商和客户之间的关系分析，从而发掘与供应商和客户进行战略合作的机会。供应商不仅生产着企业用于价值链的一种产品或服务，而且在其他方面也影响着企业，比如供应商发货频繁可以降低企业的库存需求;而临时的随机的顾客要比那些稳定的长期的顾客成本要高。二是企业内部价值链分析。企业内部也存在着许多价值链，既有各业务单位之间的价值链，也有个业务单位内部的价值链。每个价值链既会产生价值，同时也会消耗资源。进行价值链分析首先要找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。例如物品库存在酒店企业运营中起到有备无患的预防作用，其必要性更属于酒店企业的特质，但它的存在并不能使企业运营产品价值增加，而少量库存或零库存又会给企业带来巨大的风险甚至经济损失，所以酒店企业应采用科学的方法找到最佳库存量，在风险和效益间做出权衡。通过企业内部价值链分析，可以发现企业的不增值链结并找到如何消除这些链结的办法。三是竞争对手价值链分析。在酒店业的价值链中，各酒店企业的价值链与其竞争对手的价值链处于平行，通过对其他酒店企业价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略，争取成本优势。比如在分析时，可以制作成本分析比较表，找出与竞争对手在作业活动上的差异，选择适合本企业的竞争战略。2、通过成本动因分析，重构价值链，建立企业竞争优势。成本动因是引起企业成本发生的原因，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本。因此，每一项价值活动都有独特的竞争优势来源。成本动因可分为结构性成本动因和执行性成本动因。(1)结构性成本动因：是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因，其形成常需要较长时间，而且一经确定往往很难变动，同时，这些因素往往发生在生产运营开始之前。因此，必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产运营等方面产生极其重要的影响，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要包括：规模：对研究开发、生产运营、营销等活动投资的规模。要控制规模，应通过兼并、扩展产品种类、扩大市场营销活动等方式来增大规模，以降低成本。范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度。前者与业务范围相关，后者与经济规模有关。在酒店企业进行价值链范围选择时，要着重考虑地理因素、人力资源分布、社会文化习俗影响等因素。经验：指熟练程度的积累，即企业是否有相关的生产运营经验，或生产过多长时间。酒店企业应结合竞争战略制定学习战略目标，比较学习的速度，并突破地理和内部竞争的阻碍形成共享学习的机制。保持学习的专有性，降低学习向竞争对手的溢出，并同时向竞争对手学习。技术：企业在每一项价值链活动中所采取的技术处理方式。酒店企业可加强技术投资，建立低成本流程、推动信息化和自动化。(2)执行性成本动因：是企业执行作业程序相关的成本驱动因素，它是在结构性成本动因决定后才成立的，而且这些成本因素多属于非量化的成本动因，这些动因若能执行成功则能降低成本，反之则会使成本提高。
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