2017年，快递行业业务量和收入增速明显放缓，市场低价竞争持续，电商客户对快递价格度依然较高。
大型电商企业逐渐入仓、淘宝客户从城区搬到郊区，甚至转移到部地区，网点增加收件量的难度越来越大。
网点的利润可以分为直接收入和间接收入。直接收入是来自客户的收件利润，或者来自总部的派费收入，前者受市场竞争影响，后者受总部政策影响，网点可发挥的空间逐渐被压缩。
当前亏损的网点存在人员利用率不高、物料损耗严重、罚款居高不下等问题，很多钱因为内部管理不当、成本控制不严而白花花的流失。好不容易从客户那里每票赚来的五毛钱，内部却浪费了一两元，其结果自然是网点的亏损。
在间接收入中，网点老板对罚款较为明显，因为总部直接产生扣款，但在成本支出方面的浪费，却像手捧沙子，虽然不到它的流失，却会积少成多。
举例来说，自身管理能力差的网点在物料方面的浪费惊人。以相对保守的10%的面单损耗率来算，一个中等规模的网点，每天发件量2000票，每个月将损失6000张面单。每张面单按照2.5元计算，那么每个月白白浪费15000元，一年就是18万的钱打了水漂！细算起来，数字可谓触目惊心，有些小网点一年的利润也就二三十万。
从总部角度来看，中转、汽运、航空等多部门都在想办法降本增效，例如推广使用挂车，上线自动化分拣机替代成本日益增加的人工。上市企业总部尚且如此，做小本买卖的基层网点怎能不想办法从抓自身管理，降低成本来提高效益，多赚一点钱呢？
❷ 网点在收件价格上能够形成竞争优势，例如单票快件节省2毛钱成本，将1毛钱让给客户，网点既增加了利润，也增加了收件竞争力；
❸ 通过提升效率、降低损耗、加强管理，网点的服务质量得到改善，对客户的吸引力增大，会促进市场占有率的提升，可谓一举多得。
网点做好成本管理的前提是把账目算清楚。有的网点每天统计的支出和收入项达到100多项，网点老板戏谑的说“给客户买盒香烟的钱都要记录下来”。有了这样细致的数据，老板能够清楚的核算网点的成本，例如利润减少是由于人员利用效率不高，还是某个客户发件量的异常波动，从而有针对性的调整内部管理的方向。
再举个例子，有的网点老板对财务数据相当，能够将成本核算到分。网点的发货成本大家都会算，但是计算的结果是3元还是2.95元，在管理的精细化程度上是有巨大差异的。
在深圳华强北这样的区域，市场发件量大，网点每收一票件只能赚5分钱。如果客户要的价格是3元/票，网点能够将成本核算为2.95元，那么这个客户有足够发件量的话，网点是可以做的。但若网点核算的成本较为粗糙，核算结果为3元，其决策结果就是放弃这个客户。
管的差的网点搞不清楚自己的成本状况，不知道怎么报价，不知道怎么去谈客户。就算靠低价拿下了客户，当发现成本过高，收件不赚钱的时候，也会放弃客户。如此恶性循环，网点很难在市场竞争中下去。
竞争战略之父迈克尔·波特的三大战略中，成本领先战略是打败对手的重要方式。除了比谁的价格最低之外，网点要领先对手还要比谁的成本更低。原来做快递是从客户处收件利润高，人员场地等支出的成本较低；现在做快递是收件利润像纸一样薄，成本却逐年增加。
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