1、各收货地区的各产品线销售占比是否相同？(在做计划时因为很难细到去预估不同地区的消费结构，所以通常销售单位都会先假设为相同，必要时再进行微调)。
(1) 若不允许，个仓库要负责发货的订单量就直接使用该仓库预计要辐射覆盖的收货地区的订单量即可。
(2) 若允许跨仓出货，则需拟定跨仓出货的比例。若公司不拟定监督跨仓出货量,销售单位会较不重视各地区的备货的精准程度，容易出现货品远距离运送，运费及物流毁损情形激增的状况。此时通常会需要判定哪些仓库是主要备货仓，以便评估对于部分地区仓库没法满足当地配送时，要由哪个主要备货仓来配送，这规划会直接影响后续运力的建置规划。
3、各收货地区预计的配送方式：例如是要全数外包，还是部分由自营配送承担？当地是否有策略性要建置自提点或是找寻合作自提点? 若有自提点，预计会有多少单量是客户到自提点提货？这也会影响后续的配送人员招募与车辆购置的资本支出计划。
3、透过跨仓出货比率，将步骤1里原为BY收货地区的产品销售件数与销售单量为各发货地区预计要承担的发货量。
5、评估透过步骤3及4推算出来的各类配送方式的发货负荷量及目标配送时效是否会需要新建仓库,分拨中心或是其他中转用途的站点。
6、若经步骤5评估会有需要建立新的站点或是现有仓库会需要扩建，则需要评估相关的资本及费用性支出。
7、人员招募计划：这需要与步骤4及5相互搭配. 作为主要备货仓库的收发货人员配置可能会需要比其他仓库人员来的多。总之要留意不同仓库扮演不同功能对于人员配置的影响。
(1) 运费：就费用评估的完整性来说，运费不应该只包3PL及干线运输的费用。自营配送的车辆费用、人事费用,自提点的租金及提货点的人员配置也都要纳入运费这费用大类里。否则若将自营配送及自有自提点的车辆和人事费用都放在管销费用里，则很容易出现若用户选择3PL配送的单量较少故要支付给3PL配送费较少时会误以为运费费用率有降低。另外也要考量各地备货完整度估列所需移仓的干线) 仓库租金水电:与步骤6直接相关。
(3) 包装费用：各仓的包装费用由步骤3推算出来的各发货仓需要承担的发货量来推算。 通常会区分大小件商品来估列。 对于大件商品(如黑白电)或是容易破损需要特殊包装的商品会需要特别留意。
(4) 人事费用：与步骤7直接相关。 可以依照仓库不同工作站点或是作业步骤来评估（如收货、上架、拣货、打包、派车、配送、逆向物流、售后、日常理货等等）
整个运力建置的评估计划其实会有很多反覆修改及重新评估的情形，例如若根据原先的跨仓出货控管目标，测算后发现可能会无法达到预计的配送时效或是物流成本过高或是不利存货周转速度的控管，很有可能会需要在回头重新允许跨仓出货的必要性(例如不允许跨仓出货后是否会影响客户下单意愿)。且运力建置计划完成时点会需要早于业绩发生时点，所以在评估建置计划启动点时务必要考量人员的学习曲线及建置所需的时间。
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